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Avec plus de deux ans de retard, la fusion entre les deux sociétés qui gèrent le célèbre circuit est officielle

C’est la fin d’une saga de plus de deux ans. L’acte de constitution de la SA Le Circuit de Spa-Francorchamps a enfin été enregistré. Cette SA de droit public est le résultat de la fusion de l’Association intercommunale pour l’exploitation du circuit de Spa-Francorchamps et de la SA Circuit de Spa-Francorchamps, décidée par décret du gouvernement wallon… fin 2008!

Détenue notamment par les villes de Liège et de Verviers, la première était chargée des infrastructures du circuit. Elle a enregistré en 2009 un chiffre d’affaires de 1,782 million d’euros et une perte nette de 828.000 euros. Aux mains, entre autres, de Meusinvest et de l’Intercommunale, la seconde s’occupait de l’exploitation. Elle a enregistré en 2009 des revenus de 5,282 millions d’euros et un bénéfice de 155.000 euros

Dotée d’un capital de 100.000 euros, la nouvelle SA est détenue à 99&flexSpace;% par la Région wallonne via son bras financier, la Sogepa, le solde étant aux mains de Meusinvest. Elle a pour objet “l’organisation et la promotion de tout type d’activités sur le circuit et la gestion, l’entretien, l’amélioration et le développement du circuit afin de favoriser la croissance de l’économie régionale”, lit-on dans son acte de constitution.

“La société ne sera pleinement opérationnelle que lorsque les deux entités auront clôturé leurs comptes et fait approuver ceux-ci par leur assemblée générale respective, ce qui permettra le transfert de leur patrimoine à la nouvelle entité”, précise Jean-Pierre Picquereau, représentant de la Sogepa au sein du comité exécutif.

Si les choses ont à ce point traîné, c’est, officiellement, pour des motifs comptables. Officieusement suite à des querelles politiciennes et de répartition de mandats au sein de la nouvelle entité: “Les intercommunales n’aiment pas disparaître”, susurre un proche du dossier. “On a perdu au moins un an alors que le contrat pour l’organisation du GP de F1 vient à échéance en 2012, déplore le député wallon MR Pierre-Yves Jeholet; or le GP est une vitrine qui dope l’attractivité du circuit, permettant d’augmenter sa fréquentation en dehors des courses.”

Stricto sensu, les deux dossiers ne sont pas liés, le GP étant organisée par une autre société, la SA Spa Grand Prix, détenue elle aussi par la Région. Etienne Davignon qui préside cette dernière ainsi que la nouvelle entité estime toutefois que la fusion rend les choses plus simples: “Dorénavant, la Région wallonne aura une vision plus claire du circuit puisque le propriétaire des infrastructures et son exploitant ne feront plus qu’un, cela lui permettra de se positionner plus aisément lorsqu’il faudra prendre attitude quant au renouvellement du contrat de la F1.”

Une opinion corroborée par Pierre-Alain Thibaut, qui dirigera Le Circuit de Spa-Francorchamps après s’être occupé de la société d’exploitation: “Cela va nous simplifier la vie dans la gestion, notamment lorsqu’il s’agira de décider de travaux d’infrastructures.” Lors de l’effondrement d’un tunnel sous le circuit, les deux entités s’étaient ainsi crêpé le chignon pour des questions d’assurance.

Pour l’heure, le circuit affiche complet de mi-mars à mi-novembre, accueillant une vingtaine de manifestations sportives (GP de F1, 1000 km, 24 Heures…). L’hiver est logiquement plus creux. “Cette période va être mise à profit pour attirer d’avantage d’événements, de congrès, de séminaires et d’incentives”, détaille Pierre-Alain Thibaut.

A noter enfin qu’Etienne Davignon cédera la présidence de la nouvelle société d’ici la fin de l’année à Melchior Wathelet senior: “J’ai l’âge que j’ai, mais comme j’ai poussé à cette fusion, je souhaitais démontrer qu’elle était nécessaire. Je présiderai encore quelques mois la nouvelle société, le temps qu’elle se mette en place. Quant à l’ancien ministre-président wallon, il est non seulement le “régional de l’étape”, mais aussi un passionné de course automobile. Ses qualités de juristes seront bien utiles lorsqu’il s’agira de ferrailler avec l’intransigeant Bernie Ecclestone, grand manitou de la F1…

L’Echo – 23/02/2011


Après avoir visité les infrastructures du circuit et l’école de mécanique auto-sportive, le monarque monégasque s’est installé dans une BMW 7 Hydrogène, une voiture à propulsion hybride. Juste à la fin des essais de la course qui a lieu ce week-end sur le circuit spadois, le Prince s’est élancé pour deux tours, un premier tour piloté par le champion belge Marc Duez et un second où il était au volant de la puissante bavaroise.

De nombreuses personnalités politiques étaient présentes ainsi que quelques pilotes de marque : Thierry Tassin, Jacky Ickx et sa fille Vavina, toujours aussi souriante face à la meute de photographes.

Le Jour Le Courrier – 20/06/2008

 


L’IFAPME retrouve des couleurs.

Le centre de formation IFAPME de Verviers compte 120 formateurs, qui dispensent 25.000 heures de cours aux apprentis en alternance, aux futurs patrons et en formation continuée. Son budget 2006 est pratiquement en équilibre. Normal ? En soi oui, mais le centre revient de loin. Sous la direction de Jean-Pierre Picquereau, il retrouve le moral et des ambitions.

Article complet au format PDF

http://www.unionetactions.be/Edition-du-journal/2006/10-10-03-2006/L-IFAPME-retrouve-des-couleurs


L’entreprise qui y recourt est susceptible d’y gagner en faculté d’adaptation et en performance.

POUR UNE PME, la tentation peut être forte de voir dans le manager de transition le sauveur providentiel, celui grâce auquel l’entreprise va décoller après une remise en ordre, quasiment miraculeuse, de chacun de ses départements. Gérant de la SPRL qu’il a créée en 1998, Elan Consulting, Jean-Pierre Piquereau «limite» volontairement ses interventions aux domaines de la gestion administrative et financière.

De solides expériences accumulées durant 23 ans à des postes de cadre et de direction, toujours dans les domaines de la gestion administrative et financière dans des filiales de groupes multinationaux, l’autorisent aujourd’hui à proposer ses compétences aux entreprises.

Tout sauf un long fleuve tranquille

Elan Consulting se positionne sur le marché du management de transition, du management à temps partagé et de la consultance. Des nuances qui méritent que l’on s’y arrête et qui indiquent la volonté de l’interim management d’adhérer au mieux aux besoins immédiats de l’entreprise qui y recourt.

Lors de missions de management de transition, Elan Consulting apporte temporairement à l’entreprise une compétence spécifique dans la réalisation ou la coordination de projets ou le remplacement inopiné d’un membre de la direction. «Ici, le manager de transition est intégré à temps plein dans l’équipe de direction du client. Ses missions sont rarement inférieures à une période de quatre mois et susceptibles d’être prolongées à la demande. Dans ce cadre, Elan Consulting est mandaté par des cabinets de management de transition internationaux.»

Un autre mode de fonctionnement qui prend de l’ampleur est le management à temps partagé.

«Les PME, explique Jean-Pierre Piquereau, sont souvent mises en danger par un manque de ressources compétentes dans un univers de plus en plus concurrentiel et qui se complexifie toujours plus. L’accompagnement par un manager qui «partage son temps» offre une formidable opportunité d’intégrer dans le staff de direction, à raison de quelques jours par mois, des compétences supplémentaires non nécessaires à temps plein. L’intervention du manager accroît la faculté d’adaptation de l’entreprise et la rend plus performante.»

Enfin, la consultance n’est pas loin. Elle porte plus particulièrement sur l’évaluation globale ou partielle d’une entreprise, la réflexion stratégique intégrant la définition de la vision, des missions et des valeurs, l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (tableaux de bord), ainsi que sur les conseils en matière de gestion prévisionnelle (business plans, perspectives budgétaires, etc.). «Ces missions, précise le gérant d’Elan Consulting, peuvent être suivies d’un mandat de management à temps partagé qui permet de veiller à la bonne mise en pratique des conseils prodigués.»

La vie du manager de transition est loin d’être de tout repos. Celui-ci doit faire preuve de diplomatie, d’une faculté d’adaptation sur les plans professionnel, social mais aussi mental. «Il doit aussi savoir mettre un terme à une mission faute de quoi il prend le risque de devenir inefficace et de perdre son indépendance.»

L’Echo – 01/02/2006